随著(zhe)中(zhōng)國(guó)經濟的飛速發展和中(zhōng)國(guó)企業(yè)的擴張, 中(zhōng)國(guó)理所當然地(dì)(dì)成為國(guó)際知名咨詢公司眼中(zhōng)巨大的市(shì)場, 麥肯錫、羅蘭貝格、埃森(sēn)哲等知名公司紛紛向中(zhōng)國(guó)市(shì)場進軍。但在經曆了幾年的業(yè)務拓展之後,麥肯錫、埃森(sēn)哲等咨詢公司在中(zhōng)國(guó)失敗的案例卻在中(zhōng)國(guó)企業(yè)中(zhōng)引發了關于“國(guó)際知名咨詢公司在中(zhōng)國(guó)是否水土不(bù)服”的争論和反思。
 
咨詢公司在中(zhōng)國(guó)為何屢屢失敗?國(guó)際通行的咨詢業(yè)務準則是否能夠在中(zhōng)國(guó)市(shì)場通行?如何正确看(kàn)待中(zhōng)國(guó)企業(yè)咨詢市(shì)場,看(kàn)待中(zhōng)國(guó)企業(yè)發展階段?如何理解中(zhōng)國(guó)企業(yè)文化(huà)(huà)特征及其對咨詢業(yè)務的影響?确認這些(xiē)問(wèn)題,對于咨詢業(yè)務在中(zhōng)國(guó)企業(yè)中(zhōng)的拓展具有重要意義。
 
一(yī)、國(guó)際知名咨詢公司在中(zhōng)國(guó)市(shì)場的障礙分析
 
  1. 中(zhōng)國(guó)管理咨詢市(shì)場發展狀況
 
管理咨詢于20世紀80年代進入中(zhōng)國(guó), 1981年中(zhōng)國(guó)第一(yī)家管理咨詢公司成立, 至今已整整20年。中(zhōng)國(guó)管理咨詢的起步是比較低(dī)的,但發展速度很(hěn)快(kuài)。到目前為止,中(zhōng)國(guó)管理咨詢市(shì)場的發展可以分為3個(gè)階段:第一(yī)階段是信息咨詢階段,即中(zhōng)國(guó)改革開(kāi)放初期。此時是企業(yè)對市(shì)場情況一(yī)無所知, 誰能多掌握一(yī)點市(shì)場需求等方面的信息誰的産品就(jiù)好銷。于是産生(shēng)了對信息的咨詢需求。第二階段是點子與策劃階段。僅靠一(yī)個(gè)點子或一(yī)次策劃已經不(bù)可能支持企業(yè)的長(cháng)遠(yuǎn)發展。在這種情況下(xià)進入了管理咨詢第三階段,即職業(yè)化(huà)(huà)、規範化(huà)(huà)的管理咨詢公司。
 
國(guó)外咨詢公司進入中(zhōng)國(guó)也(yě)已經有近20年的時間,為中(zhōng)國(guó)咨詢業(yè)的發展做(zuò)出了一(yī)定的貢獻,在中(zhōng)國(guó)的業(yè)務也(yě)取得(de)了相(xiàng)應的發展。但由于中(zhōng)國(guó)企業(yè)發展狀況參差不(bù)齊,對咨詢的期望差異很(hěn)大,因此國(guó)外咨詢公司對于中(zhōng)國(guó)企業(yè)以及中(zhōng)國(guó)文化(huà)(huà)底蘊的了解和掌握,并由此确定明(míng)确的中(zhōng)國(guó)市(shì)場策略,仍然需要時間和經驗的積累。
 
  2. 企業(yè)發展狀況對管理咨詢的障礙
 
國(guó)際知名咨詢公司往往根據理想化(huà)(huà)的人(rén)力資源狀況和企業(yè)管理狀況來設計(jì)管理體(tǐ)系, 但忽略了中(zhōng)國(guó)企業(yè)的現實狀況。盡管麥肯錫在中(zhōng)國(guó)有80 多個(gè)中(zhōng)國(guó)顧問(wèn),毫不(bù)誇張地(dì)(dì)說(shuō),面對中(zhōng)國(guó)企業(yè)這種狀況依然是無能為力甚至不(bù)能理解的。因為這些(xiē)中(zhōng)國(guó)顧問(wèn)同樣成長(cháng)在MBA背景、外資企業(yè)工(gōng)作背景的環境裡,培養出的是職業(yè)化(huà)(huà)的思維和工(gōng)作方式,對于一(yī)些(xiē)簡單的管理問(wèn)題為什麼在中(zhōng)國(guó)企業(yè)不(bù)能得(de)以理解和實施,他(tā)(tā)們同樣不(bù)能有很(hěn)好的答案。所以咨詢公司面對中(zhōng)國(guó)企業(yè)時,應該更多地(dì)(dì)增加雙方了解的“預熱(rè)期”。更加關注客戶方面的軟性的氛圍,而不(bù)是單純的直觀的管理技術的硬性問(wèn)題。要理解中(zhōng)國(guó)企業(yè)所面對的狀況和管理人(rén)員的思維方式,在确認對于客戶方的管理人(rén)員的理念和思維方式能夠有所觸動并帶來變革的危機感的時候,所做(zuò)出的針對體(tǐ)制(zhì)、制(zhì)度的咨詢才是有效的。一(yī)群理念和管理意識未能完全統一(yī)、知識水平差距很(hěn)大的人(rén),單純依靠制(zhì)度約束也(yě)是很(hěn)難整合在一(yī)起的。
 
  3. 咨詢客戶的需求期望障礙
 
咨詢公司進入中(zhōng)國(guó)市(shì)場, 就(jiù)應該按照(zhào)中(zhōng)國(guó)市(shì)場的狀況進行自(zì)身策略的調整,而不(bù)是武斷地(dì)(dì)告訴客戶:你的做(zuò)法不(bù)對, 應該按照(zhào)我的說(shuō)法來做(zuò)。這個(gè)問(wèn)題的解決不(bù)但需要中(zhōng)國(guó)企業(yè)做(zuò)出調整, 咨詢公司如何調整自(zì)己的經營理念和策略, 也(yě)是必須要考慮的問(wèn)題。如果仍然不(bù)能理解客戶的需求和現實狀況, 如果持續埋怨客戶的水平而不(bù)是真正地(dì)(dì)替客戶著(zhe)想,咨詢公司在中(zhōng)國(guó)的狀況恐怕很(hěn)難改善。
 
4. 咨詢客戶管理水平的障礙
 
在對咨詢的需求方面, 中(zhōng)國(guó)企業(yè)除了通過咨詢過程學習(xí)決策的方法, 更需要咨詢給出明(míng)确的決策選擇。這種狀況與中(zhōng)國(guó)企業(yè)的管理體(tǐ)系普遍比較薄弱有很(hěn)大關系。就(jiù)管理決策的備選方案本身而言是沒有正确與否之分的, 但在不(bù)同的企業(yè)會(huì)有不(bù)同的适應程度。在選擇決策方案時, 企業(yè)的價值導向起到關鍵的作用。作為咨詢公司, 在針對大多數中(zhōng)國(guó)企業(yè)咨詢時,不(bù)但要制(zhì)訂出備選方案,更要幫助客戶明(míng)确企業(yè)的價值取向, 幫助客戶理清思路,根據客戶自(zì)身狀況找到進行決策的判别依據,而不(bù)是簡單地(dì)(dì)給出幾套方案就(jiù)萬事大吉了。國(guó)際知名咨詢公司在中(zhōng)國(guó)的咨詢障礙與原因。實際上,按照(zhào)管理方面的技術和方法,制(zhì)訂出備選方案并不(bù)應該是咨詢真正的重點。在此之後的服務才真正體(tǐ)現出咨詢公司的專業(yè)素養和服務水平, 也(yě)才能真正使咨詢公司成為中(zhōng)國(guó)企業(yè)的戰略夥伴。即幫助客戶梳理和澄清原來模糊的決策思路和價值評判體(tǐ)系,隻有這樣,企業(yè)進行的決策才能是對症下(xià)藥, 咨詢的成功率才能提高。也(yě)隻有這樣, 才真正符合管理決策的邏輯。不(bù)能去體(tǐ)會(huì)和理解客戶,就(jiù)不(bù)能真正替他(tā)(tā)服務。
 
二、咨詢障礙原因分析
 
從上述問(wèn)題分析, 國(guó)際咨詢公司在中(zhōng)國(guó)市(shì)場産生(shēng)障礙的原因主要來自(zì)以下(xià)幾個(gè)方面。
 
 1. 不(bù)能深入理解中(zhōng)國(guó)企業(yè)文化(huà)(huà)特征
 
國(guó)際咨詢公司在面對中(zhōng)國(guó)企業(yè)的時候, 往往很(hěn)難理解中(zhōng)國(guó)的文化(huà)(huà)特征及其對企業(yè)管理的影響。中(zhōng)國(guó)許多企業(yè)的管理問(wèn)題更多地(dì)(dì)集中(zhōng)在文化(huà)(huà)和機制(zhì)層面,咨詢公司不(bù)能僅僅盯住策略、流程等表層的東西,必須站在中(zhōng)國(guó)企業(yè)的視角去理解企業(yè)面對的問(wèn)題和思維框架,重視對中(zhōng)國(guó)企業(yè)文化(huà)(huà)的熟悉和變革,在中(zhōng)國(guó)企業(yè)文化(huà)(huà)大背景下(xià)來考慮解決管理的策略性問(wèn)題,隻有這樣,咨詢方案才有可能對症。
 
 2. 不(bù)能與客戶形成良性的互動從而維持客戶期望
 
咨詢公司應針對中(zhōng)國(guó)企業(yè)狀況調整咨詢業(yè)務的重心,有一(yī)些(xiē)企業(yè)已經具備了消化(huà)(huà)吸收咨詢方案的能力,但大多數企業(yè)面對咨詢報告隻是感覺說(shuō)的都(dōu)對,但是無法付諸實施。咨詢公司應将更多的注意力集中(zhōng)在咨詢業(yè)務之後的輔助實施方面。
 
 3. 不(bù)能有效根據市(shì)場狀況進行咨詢內(nèi)容調整
 
從總體(tǐ)上來講, 咨詢在中(zhōng)國(guó)的成功率很(hěn)低(dī)。而成功率最低(dī)的是策略咨詢,主要是認同率太低(dī),以至于拒付費用。這一(yī)方面反映出企業(yè)與咨詢公司在價值問(wèn)題上缺乏有效溝通,另一(yī)方面,也(yě)體(tǐ)現出管理咨詢往往使企業(yè)看(kàn)不(bù)到實效。更關鍵的是, 策略咨詢是否成功, 還要看(kàn)企業(yè)是怎麼接受、消化(huà)(huà)和利用這些(xiē)咨詢成果的。所以,在中(zhōng)國(guó),在企業(yè)管理變革執行能力普遍較弱的狀況下(xià), 咨詢業(yè)務的內(nèi)容不(bù)僅應該包括策略方案, 還應擴展至方案的輔助實施過程。
 
 4. 不(bù)能提供恰當的咨詢方式
 
咨詢方案的認可, 隻有企業(yè)高層管理者的直接參與, 才能得(de)到認可, 此外, 中(zhōng)層是一(yī)個(gè)非常重要的群體(tǐ), 中(zhōng)層管理人(rén)員的接受與認可程度會(huì)直接影響最終的實施效果。咨詢方式除了一(yī)般的調查、訪談、診斷、分析、報告的過程,還需要咨詢人(rén)員和企業(yè)更加緊密的結合。特别是在咨詢過程中(zhōng),把教練的方式融入咨詢過程,不(bù)但告訴企業(yè)該怎麼做(zuò),還要做(zuò)出示範,指導企業(yè)管理人(rén)員按照(zhào)咨詢方案中(zhōng)的方法來工(gōng)作。在咨詢報告提交之後,還要用輔導的方式幫助企業(yè)實施和運行, 并在實施過程中(zhōng)将企業(yè)從現狀引導到目标狀态上去。要想使咨詢符合企業(yè)實際, 達到可操作的程度, 企業(yè)高層就(jiù)要清楚的理解咨詢公司的意圖,咨詢策略也(yě)一(yī)定是雙方共同制(zhì)定,而不(bù)能咨詢公司給出方案, 企業(yè)照(zhào)搬實施。麥肯錫在實達的失利與咨詢方式有很(hěn)大的關系。
 
三、中(zhōng)國(guó)咨詢市(shì)場應對策略
 
針對上述狀況,國(guó)際咨詢公司在中(zhōng)國(guó)市(shì)場,應根據中(zhōng)國(guó)企業(yè)狀況,從咨詢項目定位、業(yè)務重心到工(gōng)作方式等方面的策略,做(zuò)出如下(xià)調整。
 
1.  調整最适合的工(gōng)作方式
 
教練、研讨常見(jiàn)的咨詢過程往往是咨詢顧問(wèn)與企業(yè)高層管理人(rén)員進行充分溝通
之後就(jiù)所要咨詢的問(wèn)題與高層管理人(rén)員溝通和确認, 然後與各級管理人(rén)員開(kāi)展調研和訪談, 收集相(xiàng)關資料。之後根據某方面的理論提出解決框架, 按照(zhào)規範的咨詢工(gōng)具開(kāi)展咨詢項目的研究工(gōng)作。咨詢公司對自(zì)己角色的定位應該更側重于方法的提供者, 通過咨詢過程中(zhōng)與客戶方管理人(rén)員的研讨, 咨詢公司提供的方法方能與企業(yè)實踐緊密結合, 從而得(de)出可行的措施。此外,在研讨過程中(zhōng),應使用教練的方式來提高管理人(rén)員的實際操作能力。一(yī)般來說(shuō), 教練的方式主要是由咨詢人(rén)員講解某種方法或解決問(wèn)題的框架, 并通過案例讨論和練習(xí)使管理人(rén)員熟悉這種方法的使用, 然後再運用這種方法在咨詢顧問(wèn)的指導下(xià)分析和解決企業(yè)自(zì)身問(wèn)題。研讨和教練的咨詢方式是咨詢公司提高客戶接受程度和保證咨詢項目順利實施從而達到預定目标的重要保障, 缺少(shǎo)對中(zhōng)國(guó)企業(yè)真正問(wèn)題的理解,缺少(shǎo)客戶的深度參與,是不(bù)可能有成功的咨詢方案的。
 
 2. 以客戶管理人(rén)員職業(yè)素質的提升為重要內(nèi)容和前提條件(jiàn)
 
中(zhōng)國(guó)企業(yè)的常見(jiàn)問(wèn)題是基礎管理的脆弱和從業(yè)人(rén)員職業(yè)素質問(wèn)題。即使有再好的咨詢方案,往往因為理解差異和執行能力的障礙而難以保障實施。因此, 咨詢項目中(zhōng)一(yī)定要将管理人(rén)員職業(yè)素質的提升作為一(yī)項重要的內(nèi)容和咨詢方案實施的前提條件(jiàn)。一(yī)個(gè)企業(yè)如果連包括目标—計(jì)劃—激勵—輔導—考核—薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運作體(tǐ)系尚不(bù)完善,如何保障它去實現更大範圍的管理變革?所以在咨詢項目開(kāi)始之前,在企業(yè)基礎管理方面的調理和強化(huà)(huà)顯得(de)非常必要。與國(guó)外企業(yè)不(bù)同,中(zhōng)國(guó)企業(yè)的發展起步比較晚,加之人(rén)力資源市(shì)場的不(bù)成熟,當國(guó)外企業(yè)對管理項目的期望值更多地(dì)(dì)集中(zhōng)在策略層面時,國(guó)內(nèi)企業(yè)更加需要的是基礎管理、日常管理和員工(gōng)職業(yè)素質提升的辦法。這就(jiù)要求國(guó)際咨詢公司在面對中(zhōng)國(guó)企業(yè)的時候,必須摒棄已有的成熟的策略方面的工(gōng)具和方法,從更加關注企業(yè)長(cháng)遠(yuǎn)發展和實施操作能力的角度入手,既要考慮策略的合理性,更要考慮企業(yè)執行能力的匹配。因此,熟悉客戶方管理人(rén)員的管理能力,在咨詢過程中(zhōng)設計(jì)适當的方式來提升管理人(rén)員能力,使之有助于既定管理咨詢項目的完成, 這才是面對中(zhōng)國(guó)市(shì)場的咨詢公司的核心能力所在。 
 
3. 獲得(de)中(zhōng)高層管理者的認同
 
導緻咨詢方案能否順利實施的另外一(yī)個(gè)更重要的因素是企業(yè)中(zhōng)高層管理者是否真正認同并接受咨詢方案和方案本身所體(tǐ)現的觀念和思想。方案的最終實施主要是依靠企業(yè)中(zhōng)層管理人(rén)員。大多數失敗的案例都(dōu)是大家對方案表面上都(dōu)表示贊同,但真正開(kāi)始實施時,很(hěn)多人(rén)都(dōu)不(bù)願意積極采取行動打破現狀, 導緻各種咨詢建議的效力大打折扣,甚至因此夭折。究其原因,一(yī)是任何一(yī)種方案都(dōu)有可能涉及到管理人(rén)員的切身利益、權力分配、工(gōng)作習(xí)慣、人(rén)際關系等,二是方案本身所體(tǐ)現的觀念和思想并未被管理人(rén)員真正接受, 而且兩種原因中(zhōng), 後者更重要。因此我們認為取得(de)大多數中(zhōng)高層管理人(rén)員內(nèi)心的認同是一(yī)件(jiàn)較為困難的事情。如果咨詢顧問(wèn)能在下(xià)述方面與各級管理人(rén)員進行廣泛交流,對各種觀念達成統一(yī)認識,那麼這個(gè)問(wèn)題往往可以較容易地(dì)(dì)解決。
 
四、結束語
 
毫無疑問(wèn),中(zhōng)國(guó)是一(yī)個(gè)巨大的企業(yè)咨詢市(shì)場,從整體(tǐ)上, 不(bù)難看(kàn)出“中(zhōng)國(guó)企業(yè)國(guó)際化(huà)(huà), 國(guó)際企業(yè)中(zhōng)國(guó)化(huà)(huà)”的趨勢。這說(shuō)明(míng)一(yī)方面中(zhōng)國(guó)企業(yè)正在逐步成長(cháng),能夠在管理方面逐步走向國(guó)際化(huà)(huà),盡管如此,這一(yī)變化(huà)(huà)過程會(huì)比較漫長(cháng),而且中(zhōng)國(guó)文化(huà)(huà)的底蘊将對企業(yè)起到深遠(yuǎn)的影響。因此, 從另一(yī)方面來看(kàn),要真正占領中(zhōng)國(guó)市(shì)場,跨國(guó)公司必須根據中(zhōng)國(guó)狀況做(zuò)出調整。中(zhōng)國(guó)企業(yè)的管理發展狀況決定了國(guó)際咨詢公司在中(zhōng)國(guó)市(shì)場的策略調整。跨國(guó)公司在中(zhōng)國(guó)其他(tā)(tā)業(yè)務領域均可獲得(de)驕人(rén)業(yè)績, 很(hěn)大程度上與中(zhōng)國(guó)的文化(huà)(huà)環境、市(shì)場狀況相(xiàng)适應,咨詢業(yè)務也(yě)不(bù)能例外, 完全按照(zhào)原有的思維和慣例在中(zhōng)國(guó)市(shì)場運作,其結果依然會(huì)持續碰壁。